01

双向失能：上下都在“讨好”

却没有人真正信任他

有一类管理者，几乎到了“上级下级同级”都讨厌的境地：

上级说什么，他“照办”，不问缘由，也不提建议；

下属出问题，他“撇清”，强调“我也没办法”；

在会议上点头如捣蒜，转头传达时模棱两可；

面对冲突时回避责任，不愿表态，只希望“别搞出事”。

表面看，这类管理者似乎“不会出错”：对上不顶撞、对下不惹事、对“隔壁老王”（同级）很客气，对流程、制度执行得也很“规范”。但实际结果是：上级不把他当主心骨，下属也不把他当靠山，“隔壁老王”也不把他当伙伴。

时间一长，他在组织中变成一个“传声筒”：没有判断，不做选择，不敢担责，不愿争取，唯一的技能就是“把上级原话转述、复读、传递给下属”。

这样的管理者，其实是典型的“双向失能”——对上缺乏主见和价值判断，对下缺乏担当和责任意识。

在任何组织中，无论规模大小还是复杂与否，要高效运作，管理者就必须得是“连接者”。然而，“连接”不是“搬运”，而是“加工、判断与创造”。当连接者丧失了判断与担当，整个系统就开始失效。这便是组织陷入瘫痪的真相之一。

02

为何“对上没主见”？

“价值缺位”惹的祸

很多管理者面对上级时显得特别小心翼翼。他们害怕提出不同意见，怕被认为“不团结”；害怕挑战上级的方向，怕“越界”；害怕表达观点，怕“背锅”。结果就是，表面上顺从，实则失去了自己。这类管理者往往陷入了三个误区：

误区1：缺乏战略视角，不清楚上级到底想要什么

他们经常说：“上面怎么说我就怎么做”。但这类管理者恰恰忘记了：管理者不是命令执行器，而是连接组织上下的枢纽。你要做的不是简单“照搬”，而是要翻译和转化：把上级的意图，结合实际情况拆解成可执行策略，再反馈推进结果。这其中，需要判断、选择与拆解能力。

几年前，国内某知名区域连锁零售企业，董事会决定下大力气推进“数字化转型”。对此，很多区域经理的理解是“门店要上新系统”。上新系统，那一定是IT部门的事，自己哪懂数字化技术呀。于是，一切都等着总部上完系统再说，自己还是按之前的策略管理区域。有一位区域经理，不走寻常路，在理解和澄清总部的数字化转型战略意图后，回到自己的区域，他的判断是：对于一家区域连锁零售企业，数字化转型这件事，关键不在于技术和系统升级，而在于之前的传统导购模式与会员运营模式能否实现数字化，能否真正用数字化为会员创造价值。基于这一点，他在区域主动调整业务模式，基于数字化环境进行会议线上线下互动，推进包括区域会员画像、数字导购体系、新会员运营模式等在内的各种数字化配套变革，不仅实现了区域利润增长，还成为整个公司数字化转型的成功标杆。这位区域经理很快就成了公司高管，他的做法赢得了董事会的高度认可。

误区2：害怕承担责任，认为有主见就意味着更多风险

“我还是不表态了，免得错了我负责”。这是很多管理者的真实写照。然而，你不表达观点，就永远得不到“共创”的位置；你不参与决策，就无法建立真正的“上级信任”。一个长期“没有判断、不敢选择”的管理者，只会被上级当成“可替代的人”。

误区3：价值感建立在“我做得多”，而非“我判断得对”

一些管理者把自己定位成“听话型下属”：任务来了我干，出了问题我补，绝对不旁观。显然，在上级看来，这类管理者要比那些冷眼旁观的下属强得多。然而，很多管理者忘记了，上级不仅期待你“听话”，更期待你的专业能力、判断力和“不同意见”能在关键时刻派上用场，哪个上级不想要得力下属？得力的意思，不仅仅是听话，还包括“能给上级意见参考，关键时刻能解决各种复杂问题”。说的再直白一点，需要下属有独当一面的能力。

谷歌CEO桑达尔·皮查伊在一档对话栏目中提到过一件事：在谷歌AI变革中，某关键部门主管由于长期缺乏对公司战略的反馈和建议，被调离核心岗位。而另一位管理者，在大模型方向初期频繁提出整合资源建议、用户路径预判、技术应用案例，最终被提拔为产品副总裁。这就是“有主见”和“只执行”的分水岭。

需要说明的是，管理者对上有主见，不是为了反对，而是为了更精准地“贴合公司战略、推动目标达成”。主见不代表“怼上级”，而是你要基于你的专业判断和参与感。

03

为何“对下没担当”？

“角色错乱”是真凶

在实际工作中，一些管理者总是摇摆在“好人”与“甩锅”之间。看似“讲情义”，实则是不断推脱责任。有三种表现：

表现1：把自己当任务转发器，不是团队赋能者

他们往往不拆目标、不定策略、不教方法，只说一句话：“这件事必须搞定，你看着办”。结果一旦员工犯错、交付延误，领导却一脸无辜：“我不是说了吗？你自己搞定”。

国内某汽车零部件企业的一位高管曾分享给我这样一件事：公司某项目负责人A，是典型的“我只要结果”派。其在新产品导入过程中只负责向团队“下命令”，完全没有与研发协作定义参数、与采购核定成本。结果项目延期严重，客户投诉不断。后来，这位高管参与复盘时才发现，整个项目团队根本不知道整体目标，仅靠邮件沟通、会议指令，任何变更也不及时同步，使得整个项目给团队根本无法形成合力。

表现2：怕冲突、不处理、不下判断

有一类管理者，对于团队中长期绩效垫底的员工，始终不做任何处理，这遭到了团队优秀员工的质疑，认为管理者不能公平公正。然而，这类管理者的托辞经常是：谁都不容易，再给他一次机会吧。其实，这根本就不是给不给机会的问题（因为一直给机会），而是这位管理者怕伤感情、怕得罪人、怕担责任的问题。结果是，这种做法拖累了整个团队的节奏，优秀员工流失，所谓的“劣币驱逐良币”就发生了。

敢处理，敢拍板，敢当“坏人”，这对于管理者的担当至关重要，别拿着所谓的感情当挡箭牌。

表现3：只会“向上推锅”，自己不扛责

比如，有些管理者喜欢说这样的话：“这我也没办法，是公司要求的”，“领导说得急，我也只能催你们”等等。你以为员工真不清楚真相？你以为员工不知道是你本身不作为？这些话说多了，团队对你的信任就慢慢消失了。事实上，管理者要明白，下属不是怕挑战，而是怕你不扛事。

什么叫管理者的担当？是在资源不够时主动想办法；是在任务不清时敢于定调子；是在冲突发生时，敢于站在原则一边维护公平公正。这不是英雄主义，而是优秀管理者的标配。

04

解决方案：

走出“管理失能”的三种路径

路径1:：提升判断——有态度，有方向，有价值主张

管理者要明白，你不是上级的执行机器，而是组织的“连接枢纽”。你要做的，是对上级的要求做高质量判断，然后进行目标与策略拆解，如果有不同意见，敢于和上级表达，站在组织的角度思考问题，给出自己的意见和建议，特别是自己的价值主张。

路径2：强化担当——关键时刻不退缩、敢担当

作为管理者，你要带领团队打胜仗，而不是和大家一起找借口、总抱怨。关键时刻，先担责，带领团队找到真正的问题所在，然后驱动团队、整合资源，遇到大家解决不了的问题，能及时补位，还能跨部门去寻找资源为团队加油增效等等。

路径3：厘清定位——别只做执行者，而是价值放大器

对上，管理者也要做执行，这毫无疑问。然而，作为管理者的“执行者”，也不能仅仅只做执行，而是在接到上级任务后，通过“搭建平台、配置资源、推动协同”的方式，解决问题拿到结果。所以，管理者不能凡事都自己上，也不能抓着权力不放，让自己成为整个团队协同的“瓶颈”。你需要定机制、想策略、调考核、整合不同资源，最终带领团队实现目标。

一个对上无主见、对下无担当的人，不能叫管理者，只能叫“中间商赚差价”。

别做一个“滴水不漏、四面不靠”的管理者了，那不是成熟，是无效。

（全文完）

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